Der Sonderkranbau bei Noell

Sonder-Kranbau

gestern und heute

Entwicklung:

Noell-Sonderkranbau baute bereits seit dem Jahr 1895 Krane für unterschiedlichste Einsatzfälle. Durch immer neue Kundenanforderungen angeregt, sind ständig neue Spezialkrantypen entwickelt worden. Bis heute noch verfügt der Sonderkranbau über umfangreiches Know-how aus einer Vielzahl von krantechnischen Sonderlösungen für ganz unterschiedliche Einsätze. Dieser Sonderkranbau war sozusagen die Keimzelle des Gesamtbereiches Kranbau Hafentechnik. Wobei im Sonderkranbau immer recht gute Umsatzrendite erzielt worden ist.

Kraft- und Kernkraftwerkkrane:

Seit Mitte der 60er Jahre entwickelte Noell Spezialkranlösungen für Betreiber von Kraft- und Kernkraftwerken. Für die meisten Nuklearanlagen in Deutschland hat Noell u.a. die Maschinenhauskrane, Reaktorgebäude- Rundlaufkrane und Brennelement- Wechselmaschinen geplant, gebaut und montiert. Langjährige aktive Mitarbeit bei kerntechnischen Regelwerken bot den Kunden die Garantie für einen kompetenten Partner. Über 42 Jahre Erfahrungen mit Hebezeugen in kerntechnischen Anlagen von Kahl bis Lungmen auf Taiwan, nach den Regelwerken KTA 3902/03 und ASME NOG-1, bieten die Gewähr für anwendungs- und schutzzielorientierte Lösungen.

Krane für Aluminium-Elektrolysen

Dieser Krantyp ist 1978 entwickelt worden und wird seither mit stetig steigenden Stückzahlen weltweit vermarktet. Die speziellen Aufgaben bestehen in der Bedienung der Elektrolyse-Öfen mit Anodenwechseln, Handhabung der Absaugtiegel, Befüllen der Öfen mit Alumina. Gepaart mit bewährter Technik werden kunden-spezifische Forderungen angeboten. Heute sind diese Krantypen die Hauptumsatzträger des Nachfolgeunternehmens NKM NOELL.

Hüttenwerks-/metallurgische Krane

Noell verfügt hier über traditionelle Kranreferenzen für Hütten- und Walzwerke für unterschiedliche Einsatzanforderungen.

Krane für Umwelttechnik

Mit steigenden Anforderungen an Müllbeseitigungsanlagen wurde bei Noell unter maßgeblicher Beteiligung, seit Mitte der 70er Jahre, die Müllkran-Technologie ständig weiterentwickelt.

Wenn man heute den Umschlag von Kommunal- und Industrieabfällen plant, sind Noell-Müllkrananlagen mit im Gespräch.

Einige noch verfügbare Zahlen:

Jahr AE (Mio. DM) Ergebnis (Mio. DM) Mitarbeiter

1980 18 0,54

1981 36 1,55

1982 45 3,3

1983 65 1,4

1984 16 2,94

1985 21 6

1987 47

ab 1988 STS-Containerbrücken im Programm ...

1990 75

1991 73 -1,2

1999 182

ab 1999 Sonderkranbau als Profitcenter

1999 15 10,5 55

2000 60 0,73 35

2001 63 14,28 45

2002 52

Die Zeit der Krise:

Mitte des Geschäftsjahres 1995/96 wurde intern eine deutliche Ergebnis- verschlechterung im Kranbau/Hafentechnik erkennbar. Dies führte dazu, dass McKinsey bezüglich Unterstützung der bereits halbherzig eingeleiteten Restrukturierungsmaßnahmen von der Preussag AG und der Geschäftsführung der Preussag-Noell-Gruppe beauftragt worden ist.

Darüber hinaus ist gleich mal der Bereichsleiter der Kranbau/Hafentechnik Ende Mai 1996 abgesetzt worden und ein neuer Bereichsleiter eingesetzt worden. Dieser organisierte dann seinen Bereich nach dem Chaosprinzip und ließ die erfahrenen Kräfte einfach mal links liegen.

Bereits im März 1997 ist das Restrukturierungsprogramm für Kranbau/Hafentechnik von McKinsey vorgestellt worden. Es hat sich gezeigt, dass:

37% aller Projekte bereits negativ vorkalkuliert waren

70% aller Projekte schlechter als ursprünglich vorkalkuliert abgeschlossen haben

67% aller Projekte mit Verlust abschlossen

Der kumulierte Auftragswert der GJ 92/93 bis 95/96 bei Kranbau/Hafentechnik betrug 820 Mio. DM. Allein die STS-Krane wiesen eine durchschnittliche negative Umsatzrendite von 19% (81 Mio. DM bei 426,4 Mio.DM Auftragswert) aus.

McKinsey bewertete das Geschäftsfeld Kranbau/Hafentechnik trotz der hohen Verluste als sanierungswürdig ein. McKinsey war sich sicher, dass mit folgenden Maßnahmen über 40% der Ausgangskosten reduziert werden könnten:

Design-Optimierung (18%)

Ablaufoptimierung (13%)

Einkaufsoptimierung (6%)

Wertschöpfungsverlagerung (6%)

Cash-flow - Optimierung (2%)

Bei konsequenter Umsetzung der Maßnahmen sollte erstmals 1998/99 voraussichtlich wieder im Kranbau/Hafentechnik ein positives Ergebnis erzielt werden. Wie man sieht, sollten die Haupteinsparungen in den technischen Büros realisiert werden. Bei den Feldern Einkaufsoptimierung und Wertschöpfungsverlagerung bewegte man sich immer noch sehr bodenständig auf dem nationalen Markt.

Man sah als Heilmittel das Zauberwort "Modularisierung" . Ganze Heerscharen von Konstrukteuren sind nun mit Modularisierungsaufgaben beschäftigt worden. Das was rausgekommen ist, konnte aber zum größten Teil vom Vertrieb nicht an den Kunden gebracht werden. Der Kunde hatte einfach eine andere Vorstellung.

Die Geschäftsführung geriet nun in Hektik und ernannte die verantwortlichen Projektleiter für die Auftragsabwicklung mit Hilfe einer bunten Broschüre zum Geschäftsführer auf Zeit. Jedoch sind die notwendigen Vollmachten dazu ausgeblieben, eine Unterstützung durch vorgesetzte Stellen ist nicht erfolgt und die Erfolgs-Potentiale waren bei den Projektleitern ebenfalls nicht gegeben.

Im August 1997 gab nun der Bereichsleiter auf und warb anschließend die Leute seines Vertrauens aus dem Bereich Kranbau/Hafentechnik für seinen neun Brötchengeber ab. Die im Amt befindliche Geschäftsführung hatte auch gleich einen Stahlbau-Statiker aus einem anderen Unternehmensbereich parat und ernannte eben diesen zum neuen Bereichsleiter. Der neue Manager hatte keine spezifischen Kenntnisse vom Kranbau und baute deshalb eine Armada von nichtproduktiv tätigen Assistenten um sich herum auf und begab sich auf viele interessante Weltreisen. Somit trieb er die Kostenschraube noch höher.

Ende Januar 1999 war dieser Geschäftsbereich erneut führungslos. Dies führte dazu, dass im im Februar 1999 eine Management Potential-Analyse in Auftrag gegeben worden ist auf der Suche nach geeignetem Führungspersonal.

Jetzt wird der Gedanke gefasst die einzelnen Produktbereiche in leichter durchschaubare Profitcenter aufzugliedern. Für den rentablen Sonderkranbau wird das konsequent durchgezogen. Der defizitäre Bereich Hafentechnik bleibt dagegen als Mischeinheit zusammen bestehen.
Zum 21.03.1999 wurde dann die Leitung des Profitcenters Sonderkranbau in meine Hände aufgrund der Management-Potentialanalyse übertragen um diesen vernachlässigten Bereich nach vorne zu treiben.

Im Mai 1999 ist dann ein Kernteam unter der Leitung von Mercer Management Consulting gegründet worden mit der Aufgabe - Programm "Speed" - die Sanierungsempfehlungen von McKinsey in die Tat umzusetzen. Mercer Mitarbeiter (Vergütung 4.700 DM pro Tag!) sind fortan in großer Zahl im Unternehmen und machen mit dem Kernteam zusammen ein Brainstorming nach dem anderen und hielten so die leute von der eigentlichen Arbeit ab.
Alle Mitarbeiter werden nun zur Entwicklung neuer Prozesse herangezogen mit dem Ziel die Herstellkosten zu senken.
Das NST-Speed-Projekt ist am 11.06.1999 von Mercer vorgestellt. Jetzt wird als Ziel eine Kostensenkung von 26% deklariert (McKinsey hat noch 40% prognostiziert). Im Einzelnen sollte das wie folgt erreicht werden:

Sourcing mit dezentralisierter Beschaffung (9%)

Organisation & Prozesse (3%)

Design-to-Cost (6%)

Fertigungsoptimierung (8%)

Mit großem Elan ging es nun an die Arbeit und es sind die erreichten Ziele regelmäßig der Geschäftsführung präsentiert worden. Die Soll/ist-Kurve zum heben der Potentiale klaffte über die Zeit jedoch immer mehr auseinander.

08.07.1999: Babcock taucht auf und will Noell sanieren > Prof. X, Herr Y > bin nicht hergekommen um das Unternehmen zu zerschlagen

Man lässt noch im August 1999 die 175Jahr-Jubiläumsfeier steigen, die Mitarbeiter bekommen unter einem Bierzelt Würstchen, Bier und ein paar Werbegeschenke. Auf der Festung Marienberg in Würzburg findet ein großer Empfang mit politischer Prominenz statt, obwohl schon Leichengeruch sich verbreitet hat. Ehemalige Geschäftsführer des Unternehmens durften sogar noch eine historische Festansprache halten. Ebenso sprach noch Prof. X als Babcock-Chef etwas von einer Unternehmenssanierung.

14.12.1999: NCS (Noell Crane Systems GmbH wird gegründet zum Verkauf durch Babcock an:

20.01.2000: LOI zum Kauf durch Fantuzzi Reggiane.

31.01.2000: Vertragsunterzeichnung durch F/R. Babcock bleibt noch mit 20% mitbeteiligt. Gerüchten zufolge bekommt F/R von Babcock noch einen Risikoausgleich von 89 Mio DM mit auf den Weg.

10.02.2000: F/R gibt die neue Firmenstruktur und das Topmanagement bekannt

16.02.2000: Main-Post: Das Sorgenkind (Mann) Kranbau hat z.Zt. ca. 780 Mitarbeiter, 300 werden den Arbeitsplatz verlieren.
F/R teilt dem Sonderkranbau mit, dass 9 Arbeitsplätze in diesem Bereich erhalten bleiben sollen, trotz der Erfolge der Vergangenheit.
Nach zähen Verhandlungen mit F/R gelingt es der Sonderkranbauleitung 35 Arbeitsplätze zu erhalten. Unterstützung von der NCS-Leitung erfolgt hierbei nicht.

10.03.2000: Sonderkranbau-Leitung fordert die Geschäftsführung auf einen neuen Gesellschafter für den Sonderkranbau zu suchen. Eine Reaktion der Geschäftsführung dazu erfolgte nicht.

27.03.2000: Sonderkranbau-Leitung macht das französische Unternehmen Reel darauf aufmerksam, dass es bei der NCS einen interessanten Bereich mit dem Sonderkranbau gibt, der gut mit der Produktlinie von Reel zusammenpassen würde. Nur ein neuer Gesellschafter für den Sonderkranbau kann dazu beitragen die Arbeitsplätze auf absehbare Zeit zu retten.

28. März 2000: Die Unternehmensberatung HORVARTH & PARTNER legt noch eine Prozesskostenanalyse des NCS Unternehmensbereiches vor. Dabei kommt heraus, dass die Erfolgsquote der Angebote im Sonderkranbau bei 23,2% liegt, d.h. optimaler Ressourceneinsatz. Im Produktbereich STS liegt dagegen die Erfolgsquote bei nur 6,7%.

April 2000: Reel macht Fantuzzi Regggiane ein Kaufangebot für den Sonderkranbau

Im April/Mai 2000 verabschiedete sich der Bereichsleiter des STS-Kranbaus, da gerade in diesem Bereich die prognostizierten Erfolge von 26% nicht realisiert werden konnten. Kurze Zeit danach ging auch der Einkaufsleiter von Bord und die Financial-Managerin. Man konnte festhalten, daß:

Der Fertigungsvorteil von 12% in eigenem Werk nicht realisiert werden konnte

Seit Dezember 1999 nur noch mit Fremdmontagen preislich etwas auszurichten war

Die Beschaffung wieder zentralisiert und personell abgebaut worden ist

Die ausgedachten Prozesse wegen Entlassungen und damit zusammenhängedem Personalmangel umgestellt werden mußten

Outsourcing verstärkt werden mußte wegen Personalreduzierung

Damit war das Projekt "Speed" praktisch tot, die Kosten beliefen sich auf rund 4,5 Mio €!

August 2000: Reel besucht den Sonderkranbau in Würzburg und bestärkt seinerseits nochmals das Kaufinteresse. Die Mitarbeiter des Sonderkranbaus erklären ihre Bereitschaft zum neuen Unternehmen, wenn die erworbenen Rechte erhalten bleiben.

Oktober 2000: Die Verhandlungen werden unterbrochen, da keine Einigung über den Kaufpreis und Namensrechte erzielt werden konnte.

Februar 2001: Fantuzzi Reggiane informiert die Sonderkranbau-Leitung über die erneute Aufnahme der Verhandlungen mit Reel

September 2001: Der Sonderkranbau fordert eine selbstständige Rolle am Standort Würzburg aufgrund seiner Erfolge in der Vergangenheit in einer neuen Gesellschaft. Die NCS-Mutter NCS schließt das Geschäftsjahr mit - 30 Mio. DM ab!

November 2001: In Lyon erkennt Reel die Eigenständigkeit des Sonderkranbaus in Würzburg an, die neue Firma soll auf dem Standort in Würzburg entstehen.

Schon bei der Weihnachtsfeier am 18. Dezember 2001 des Sonderkranbaus nehmen die neuen künftigen Geschäftsführer der NKM Noell, Herr X und Herr Y teil.

NSC veranstaltet im Dezember 2001 eine letzte große Weihnachtsfeier in den Mainfrankensälen Veitshöchheim und verbreitet mit Zeitungsmeldungen Optimismus und spendet auch gleich etwas für Patenkinder..

Schon im Mai/Juni 2002 musste die NCS der Presse jedoch mitteilen, dass 180 Arbeitsplätze bei der NCS zur Disposition gestellt werden, d.h. ein erneuter massiver Personalabbau steht bevor.

Der ehemalige Sanierer Babcock musste am Anfang Juli 2002 selbst Insolvenz anmelden.

25.Juli 2002:

Der "Sensenmann" geht um bei der NCS, Betriebsleiter X war Jahrzehnte in unangefochtener Position, er "überlebte" mehrere Geschäftsführer und Gesellschafter des Unternehmens, jetzt nach über 30Jahren Betriebszugehörigkeit mußte er ohne einem ehrenden Nachruf gehen, NCS hatte keinen Platz mehr für einen Betriebsleiter...

Sonderkranbau in eine neue Zukunft

01.01.2002: Die neue Firma NKM Noell Special Cranes GmbH & Co KG ist gegründet. Reel bekommt einen Gesellschafteranteil von 49% und zahlt dafür 7 Mio € an NCS. NCS bleibt noch mit 51% dabei und will sich zum 01.01.2003 auf 30% zurückziehen. Bisherige Führung des Sonderkranbaus wird bestätigt.

Der Sonderkranbau in Würzburg hat mittlerweile wieder 47 Mitarbeiter. Die Entflechtung von der NCS beginnt mit dem Aufbau eigener Organisationsstrukturen. NCS bekommt vom Sonderkranbau Erlöse aus Rückstellungen im Wert von 7,5 Mio. € übertragen. Damit und dem Kauferlös schafft NCS erstmals den Break-Even Punkt für das eigene Geschäft.

Reel hat zum 03. Januar 2002 die Führungsspitzen des Sonderkranbaus nach Frankreich eingeladen zum Kennenlernen und einem prächtigen Essen im Spitzenrestaurant von Paul Bocuse ca. 4 km nördlich von Lyon.

Werkszeitungen feiern den "Merger" NCS/REEL

Im Januar auch setzt Reel den Bruder des französichen Geschäftsführers in der Gesellschaft als Financial-Manager ein.

Erklärtes Ziel des französischen Gesellschafters ist es, eine neue Linie von PTMs mit Hilfe der Entwicklung von ASMI in Dechy bei Lille auf dem Markt einzuführen. Aussichtsreichster Kunde ist Alba. Ferner will man mit Framatome Deutschland zu einem Agreement bezüglich der NPP-Aktivitäten am Standort Deutschland kommen im Zusammenhang mit den Reel-Aktivitätren (Lagergestelle) in Frankreich in Zusammenarbeit mit Framatome France.

Die Entflechtung von der NCS ist voll im Gange, zusätzlich muss noch das Betriebsdatenhandling auf Agresso-Software umgestellt werden. Beschaffung, Buchhaltung, Personaldienstleitung und Transportdienstleistung müssen in das junge Unternehmen installiert werden. Dies fordert neben der Auftragsarbeit von den Beteiligten zusätzliche Anstrengungen.

Produkt-Manager, Executive Director und Sales-Manager in Würzburg

Mai 2002: Der Sonderkranbau verliert den Sales Manager, da diese Aufgabe von dem neuen Gesellschafter an den Leiter der Niederländischen NKM vergeben worden ist.

16.07.2002: Die neue Oberbürgermeisterin der Stadt Würzburg Frau Dr. Pia Beckmann stellt sich NCS und NKM Noell vor. Anlass sind vor allem die Zeitungsmeldungen im Juni 2002 über einen Stellenabbau von 180 Mitarbeitern in der Muttergesellschaft NCS.

Auf dem Bild: Herr Ebert (zweiter von Links), der zum 25. Juli 2002 seinen Job aufgeben musste...

Auch NKM Noell bekommt Gelegenheit das neue 3-Nationen-Unternehmen der Oberbürgermeisterin vorzustellen. Vom Personalabbau ist dieser Bereich nicht betroffen, die Auslastung reicht bis Juli 2003!

Die folgenden Jahre bis 2006:
Reel feilt weiter an am erfolgreich wirtschaftenden Sonderkranbau in Würzburg und Ausweitung der Auslandsaktivitäten vor allem auch durch Aufbau von weltweiten Service-Stützpunkten.

Fazit aus meiner Sicht Ende 2006:
Mein persönliches Bemühen zusammen mit dem Vertriebsleiter im März 2000 um einen neuen Gesellschafter für den traditionellen Sonderkranbau in Würzburg hat sich gelohnt. Mit der französischen Firma Reel ist der ideale Gesellschafter für den Sonderkranbau gefunden worden. Hätte es damals diese private Initiative aus den Mitarbeiterreihen heraus nicht gegeben, wäre der Sonderkranbau unter die Räder gekommen und es würde ihn heute nicht mehr geben.

Es macht mich sehr glücklich mit der Initiative von damals Erfolg für das ganze Sonderkranbau-Team erzielt zu haben!

Bruno Peter Hennek
Executive Director a.D., Dezember 2006